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      中小制造企業如何“行銷全球”?

      發表時間:2018/5/18 9:18:07  作者:duhaill  瀏覽次數:5564  
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      德國的“隱形冠軍”中,大部分是中間制造商。它們憑借自己的“獨門絕技”獲得了,強大的國際競爭力。中國企業同樣需要更多的隱形冠軍,才有可能真正提高供給側的品質。

       

      《隱形冠軍》一書作者赫爾曼·西蒙認為:一個國家若想取得出口成功,確實需要大公司,但是如果想做到表現超群,必須依靠那些擁有強大國際競爭力的中小企業,后者就是“隱形冠軍”。 


      1986年,赫爾曼·西蒙第一次提出“隱形冠軍”的概念,含義包括:

      其一,它必須擁有其產品的國際市場份額的第一或第二的位置;

      其二,它必須是鮮為人知的中小公司;

      其三,一家隱形冠軍公司應該是社會知名度低的公司。

       

      在隱形冠軍中,大部分企業因為不和終端消費者產生直接聯系,而不為人所知。但是在其客戶眼里,卻享有至高無上的聲譽和具有不可替代的地位,而它們中的大部分企業就是中間制造商。

       

      過去25年,赫爾曼·西蒙收集了全世界3000家隱形冠軍公司的數據,德國擁有1307家隱形冠軍,是數量最多的國家,約為中國的19倍。為什么中國缺乏“隱形冠軍”?

       

      和德國制造相比,中國制造大多科技含量低、價格低廉、附加值不高。在這樣的背景下,2015年年底,中央提出“供給側結構性改革”,中間制造商也由此成為轉型升級的重要一環。若干年后,從它們中能否走出一批“隱形冠軍”呢?本文試圖通過對德國“隱形冠軍”的探析,以期為中國企業帶來一些啟示。 

       

      1建立質量優勢?靠研發

       

      在德國,65%的中小企業參與研發活動,40%的中小企業有專門的研發部門。隱形冠軍公司一開始往往針對“縫隙市場”,一旦在細分市場建立質量優勢,就會不斷加大研發投入,通過創新擴大領先優勢。

       

      德國有一家做汽車開關的企業,大眾、奔馳、寶馬都是它的客戶,它引領了汽車開關行業的變革。頗為驚人的是,該公司每年會拿出利潤的10%投入到研發中。

       

      但在中國,企業對研發的投入少得可憐。以發展成熟的汽車廠商為例,同一個零部件的供應商往往幾十上百家,產品同質化嚴重,且以低價作為主要的競爭方式。

       

      據詩道芬咨詢經理黃軍祥介紹,在德國的汽車行業,類似的中間制造商不再單純給車廠提供某個簡單的零件,而是提供一個包含某個功能的組合?。以熟悉的手機行業為例,現在的趨勢是從提供玻璃到提供一塊包含很多科技元素,例如壓力觸感等多功能的手機屏幕。這樣的好處顯而易見,除了能在組合過程中獲取額外利潤外,還能增強下游廠商對其的依賴性。 


      據介紹,與大企業每年從營收中拿出某一固定比例的研發費用不同,德國中小型企業通常是項目導向型的研發策略,他們認為,這種策略會產生更多成果,同時更節省費用。 

       

      2獲得市場優勢?靠價值主導

       

      但如果認為德國中小企業的創新僅僅體現在技術層面,那就大錯特錯了。和大公司相比,隱形冠軍更注重技術和客戶需求的結合,即如何通過技術更好地滿足客戶的需求。事實上,它們將市場和技術看得同等重要。

       

      德國有一家做螺絲的Wurth公司,在全世界同行業中銷售額最高。在建筑業要用到大量的螺絲和螺絲刀,但是要找到大小正合適的一套卻很費時。這家企業做了一個創新,給同等規模的螺絲和螺絲刀貼上同樣顏色的小標簽,找起來就方便多了。這樣的改進并非高科技,卻對客戶有非常大的價值。 


      在對隱形冠軍的調查中,赫爾曼·西蒙發現,其中65%的企業都認為它們很好地滿足了客戶的需求,而且將客戶需求和技術相結合。而在這一點,只有19%的大型普通企業能做到。對于隱形冠軍而言,它們的戰略是價值主導,而非價格主導。

       

      同樣的,在德國,一家生產白電機的企業在服務模式上進行了創新。通常來說,企業在使用大型機械設備的時候,最擔心設備出故障。一方面造成產能損失,另一方面維修成本高。該公司做了一個重要改進:在售賣設備的同時,給企業提供設備監控的數據服務,監測設備的運營狀態,及時預警。通過這種新的服務模式,該公司抓住了客戶需求,成功打開了市場。

       

      3如何行銷全球?靠“工匠精神”

       

      德國企業是創新的,同時也是保守的。隨著全球化和專業分工的發展,越來越多的企業開始在全球范圍內尋找產業鏈上的合作伙伴。但是在德國,更多的隱形冠軍傾向于“制造”,而非“購買”,它們不相信戰略聯盟,也不熱衷于業務外包。

       

      在德國,一些隱形冠軍還建立了自己的機械加工廠。盡管市場上擁有同類的高品質機械,但它們依然認為,這樣的機械不確定能否生產出自己想要的產品。只有在價值鏈上深挖,才能擁有自己獨特的工藝、獨特的機械設備,也才能控制自己的原材料,從而創造獨特品質的產品。 


      這看起來似乎有悖于潮流。但事實上它們相信,所有獨創性的東西都必須依靠自己內部的力量來完成,這樣才能保持真正的競爭優勢。

       

      然而在中國,更多的中小企業則過早地啟動多元化。因為它們擔心,如果只專注在一個狹小的領域,市場就會變得很小。曾經有人問德國企業:你們把產品質量做得這么好,客戶一輩子只買一次,你們怎么賺錢?

       

      德國人的回答是:我不是盯著這些人,不是要賣給他再換。我的產品可以賣到全世界,假如全世界有1億客戶,即使客戶一輩子只買一個產品,我的市場也足夠大。

       

      在德國企業眼里,做大市場的唯一途徑是全球化,專注于做好一個產品,然后將其推向全球市場。德國的“工匠精神”在這一點得以絕好的體現。 

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