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      如何運用“重合思考”思維模型發現新的商機

      發表時間:2018/7/13 9:06:29  作者:liuhuixia  瀏覽次數:470  
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      20世紀六七十年代,日本經濟高速增長,消費需求暴增,大型超市和百貨公司迅速發展。當時有一位年輕人,建議自己所在的零售公司,將美國一家連鎖便利店品牌引入日本。這一提案遭到了公司內外的一致反對,因為當時的消費主流是大型賣。?直咝〉曇負蹺奕宋式。在所有人看來,開小型便利店完全是逆勢而行,違背了商業常識。

       

      那時沒有人能想到,這家小小的便利店進入日本市場后,竟一躍成為全球零售業巨頭。這個便利店的名字是7-Eleven,你樓下或許就有那么一家。而那位頂住壓力逆勢而為的年輕人,正是后來被譽為零售業教父級的人物,鈴木敏文。

       

      在商業決策時,我們常常被所謂的常識、經驗所局限,而忽視了更多的可能性。這時候,如果能夠打破思維局限,就能夠在競爭激烈的市場中,找到另一片天空。

       

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      最近看了一本關于這方面的書,書名是《重啟:打破思維局限的問題解決術》,作者坂田直樹就為我們展示了,在解決商業難題時,跳出思維局限后的各種可能。 

       

      坂田直樹曾是聯合利華品牌戰略師,擅長品牌戰略的策劃和新產品開發,后來創立了日本最大的共創平臺Blabo!,幫助企業收集和采納消費者的建議。

       

      在坂田直樹看來,商業決策正是將企業本身的意愿,和消費者需求進行重合的過程。在《重啟》這本書中,坂田提供了一套“重合思考”的思維模型,并通過30個商業案例,演示了企業在遇到行業下滑、資源受限等難題時,如何運用這套模型發現新的商機。

       

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      坂田直樹的重合思考模型主要包含三步:

       

      1、發現困擾消費者的問題

      2、了解企業自身潛力

      3、將兩者重合起來,找出解決問題的要點

       

      這個模型看上去簡單,但具體如何運用呢?書中的30個案例也是30個技巧,涵蓋了商業決策中最常見的五類難題:

       

      企業如何應對時代的變化?

      資源受限時如何突圍?

      如何喚起消費者同感?

      如何為商品找出新的價值點?

      成熟市場如何發現新的創意?

       

      以下和大家分享一下,其中幾個典型的案例和一些個人思考。

       

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      1、跳出行業范圍,誰是你的競爭對手? 

       

      競爭對手不一定是同類企業,也可能在看不見的地方。

       

      我們首先來看一支把居酒屋作為競品的棒球隊:

       

      門票、轉播費和廣告費是球隊收入的重要來源。20世紀初的日本,隨著越來越少人去現場觀看體育比賽,以及電視轉播的減少,很多專業球隊出現赤字。行業不景氣的情況下,有一只非明星球隊的主場卻能持續保持盈利,這支球隊就是樂天金鷲棒球隊。

       

      為增加銷售額,改善夜間現場觀眾稀少的局面,樂天對當地人群的夜間生活進行了詳細調查。調查發現,對大部分人來說,下班后專門去球場看比賽,是一件門檻比較高的事情。工作之余,上班族們更喜歡去居酒屋和朋友邊喝酒邊聊天。

       

      于是,樂天沒有將自己的競爭對手視為其他球隊,而是定位在占據了上班族夜晚時間的居酒屋。將傳統的一排排橫的觀眾席,改造為類似居酒屋的半獨立式包廂,有四人席、六人席。這樣觀眾就可以一邊看球賽,一邊互相聊天。樂天的球場逐漸成為了人們下班后,除了居酒屋以外的第二選擇。

       

      研究競品是企業必不可少的工作,然而我們處在快速變化的時代,消費者的偏好也在不斷改變,僅關注同類產品是不夠的。我們的競爭對手,也可能出現在另一個不相關的行業。

       

      就像打車軟件對傳統電臺的沖擊,司機們平時忙著搶單,聽電臺的時間就少了。

       

      這也是為什么短視頻App抖音的崛起,能讓微博、微信這樣地位穩固的大平臺為之緊張,盡管他們并不算直接競爭。但是,當用戶花了大量的時間在刷視頻時,刷微博和朋友圈的時間自然就少了。

       

      跳出行業范圍,重新定位競爭對手,能夠幫助我們獲得新的思維。

       

      2、資源受限時,反而可能彎道超車

       

      資金、人力不足等資源問題常常成為我們最大的阻力。然而,在缺乏資源優勢的情況下,有人仍然可以實現彎道超車。

       

      我們來看一下旭山動物園的運營是如何做到的:

       

      位于北海道旭川市郊外的旭山動物園,地方不大,位置偏僻,起初也沒有資金引進明星動物,幾乎沒有任何資源優勢,曾經差點廢園。而如今,卻是日本人氣最旺的動物園。

       

      試想一下站在游客的角度,對動物園最大的期待是什么?

       

      父母帶孩子來動物園,是為了見到生動的動物們。而大多數動物園里,動物蜷縮在籠子的角落里一動也不動,毫無生機,很少看到它們有活力的狀態。

       

      旭山動物園意識到了這點,將園內環境改造成接近野生生態的環境。

       

      比如,為猩猩建造“空中運動場”,讓它自由地在叢林中游走;讓海豹與海鷗、大象與塘鵝等不同種類的動物,共同相處在小漁港上,展示它們有趣的互動;在企鵝的水池里建立水下隧道……讓動物們游泳、蹦跳、飛翔,而游客可以360度觀看這些動物充滿活力的樣子。

       

      獨特的場館設計,使旭山動物園成為北海道的熱門景點。

       

      某方面的資源匱乏,往往能激發出另一些方面的優勢。

       

      就像古希臘的先民們,生活在農物難以存活的貧瘠山區,只能種植橄欖和葡萄。但他們大量制作橄欖油和葡萄酒,利用海洋與四周人做生意。在缺乏農耕條件的情況下,航:兔騁狀俳?斯畔@暗木?梅比。

       

      優勢和劣勢就像一枚硬幣的兩面,翻轉它,另一面可能是意想不到的樣子。

       

      3、后退一步,把自己變成配角

       

      當我們打開電視或網站,看到撲面而來的廣告時,能夠明顯感受到,許多商品為了博眼球,恨不得把自己的亮點一股腦灌輸給消費者。這樣的營銷方式大部分時候消費者是無感,甚至反感的。

       

      我們常說做人退一步海闊天空,這句話在商業里有時也同樣適用。

       

      即食麥片界的明星產品“卡樂比水果谷物營養麥片”,剛推出市場時曾經銷量不佳,對于很多習慣了早餐吃米飯面包的家庭,改吃谷物感到非常不習慣。

       

      于是卡樂比放棄了在主食上與米飯面包正面競爭,摸索與其共存的方式,以“酸奶好伴侶”的角色重新出現在消費者面前,定位為一種方便配餐:只要在酸奶中加入一點點,就能攝取谷物和水果中的食物纖維。結果,卡樂比的銷量實現了驚人增長。

       

      類似的營銷策略王老吉也使用過。作為廣式涼茶,除了一些南方人,大部分國內人平時并沒有飲用的習慣。在王老吉的廣告中,往往伴隨著火鍋、燒烤等比較容易上火的飯局出現。

       

      不是作為日常飲品,而是在吃容易上火的食物時喝,“怕上火,喝王老吉”這句簡單直白的廣告語深入人心。

       

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      《重啟》這本書中講的這些優秀案例,不一定能完全復制,但可以帶來不少啟發,告訴我們在很多看似不可能情況下,只要跳出局限,重啟思維,就能夠發現更多的可能。

       

      回到開頭的7-Eleven,為什么鈴木敏文能夠看到便利店在日本市場的發展潛力?一方面是基于社會發展的判斷,當時日本老齡化和少子化日益嚴重,人們前往大型賣場一次性購買大量物品的需求必然會逐漸減少;另一方面是基于行業的觀察,當時傳統小型商店的沒落,最主要的原因是服務落后,沒有跟上時代的變化,而不是店鋪形態的問題。

       

      商業決策中一個正確的判斷,的確能夠起到舉足輕重的作用。但是,商業上的成功,絕不僅僅是由于作對了一個判斷,還需要各個環節的共同配合。所以我們在看每個商業案例的時候,一定要保持獨立思考,避免單一歸因。

       

      關于這點的一個典型例子是,這本書中有提到西班牙小城圣塞瓦斯蒂安,在沒有熱門景點的情況下,通過打造美食的優勢成為旅游勝地。但是并沒有提到的是,這個小城實際上也是一個電影之都,“圣塞瓦斯蒂安電影節”也非常有名,這個地方還有美麗的海岸線和沙灘。而美食這個點,只是在游客決定是否前往時,起到了重要的促進作用。

       

      所以,雖然讀書讓我們得到一定的知識和信息,但更大的收獲卻可能來自對書的質疑、發散和思考,在書本以外的地方。這大概就是讀書最有趣的地方吧!

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